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“绩效考核与OKR、KPI实操误区”研讨会纪实

作者: 来源: 关键词:人力资源管理师 企业培训师 阅读:95 2018年11月20日
 

“绩效考核与OKR、KPI实操误区”研讨会纪实

不辨不明、争鸣鉴真学术研讨系列之

 

       在现代管理的领域里,绩效管理可能是一个世界级的管理难题!
       11月15日下午,由中国管理科学学会人力资源专业委员会主办、上海五加一培训机构承办的“不辨不明、争鸣鉴真”学术研讨系列(2)—“绩效考核与OKR、KPI实操误区”研讨会如期举行。二位主辩嘉宾也颇有渊缘,都是国内HR达人系列的作品作者,也都是铁道出版社同一位主编的约稿人!此番“擂台相遇”, 可谓是花开两朵,各表一枝,且各有千秋。

 


      正方主辩嘉宾-陈镭:

      和君集团业务合伙人、KPA关键绩效事件模型创始人、OKR目标与关键成果法专家。


       反方主辩嘉宾-张苏宁:

       中国管理科学学会人力资源管理专业委员会副主任、中国人力资源开发研究会理事、万企千校企业管理专家委员会主任、全国应用型人才大赛决赛专家评委、2017中国人力资源科技大奖获奖者


本期研讨会的背景源于当前的人力资源管理工作的困境:
绩效考核模型越来越复杂、考核工具越来越花哨、考核实践越来越严格——但考核效果却总是难让老板满意——问题在哪里?
绩效考核的路为何越走越难?
哪些是雷区?
哪些是误区?

 

 


正方主辩、温文尔雅的陈镭老师一开场即从OKR在百度搜索中的关注度不断上升的数据中,有条不紊地强调了OKR在业界被越来越多人认可的事实。同时也指出了当前很多HR人将OKR当成了是KPI的升级版是错误的理解,OKR是兼并兼容的!陈镭老师在对比《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理器》、《OKR工作法》、《OKR目标与关键成果法》三本书中强调,OKR在中国要有它的特色调整,下属的“O”,要来自于上司的”KR”,要成为上下结合的“3+2”模式,同时,在中国,一定要有物质激励!
对于为什么要力挺OKR——陈镭老师从管理思想和工具的演变历程中做了演示,在管理的发展逻辑中,从泰勒的科学管理到彼得·德鲁克的MBO,一直到战略管理、质量管理、BSC、KPI 、OKR等,后面的都是MBO流派的分支,套路有相似,有迭代性。只是之前的目标管理只是分解,没有方法论,而OKR不仅有目标,也提供了方法的KR。以往的目标管理都是只能到部门,部门以下就是HR的绩效考核了,目标都没有到个人,也就是说没有激活个体。所以就变成员工只做HR考核的工作,而不会去顾及目标分解要解决的问题了。
而OKR却是可以从目标击穿到个人,由此激活个体创新突破,为组织提升了效率,解决了之前目标分解无法落地的问题。
对于现场的参与者询问,陈镭老师用MBO、 OKR、 KPI的基因元素、设计路径、发展轨迹、以及国内的实践等几个纬度,说明了OKR是如何做到在设定上要有挑战和野心(每个人最多5个“O”,每个“O”设2~4个“KR”)——如果每个人都能尝试超越个体的去努力,每个人进步一小步,组织就会有质的突破。但同时,陈镭老师特别强调一点,OKR不能做为绩效考核的点!管理不可能做到全部量化,但目标的分解如果没有方法,还是空的!所以在OKR的设定中,上下级的“O”是有勾稽关系的,KR是实现目标的手段。 

              
      在OKR与KPI的对比中,陈镭老师用了一个招聘经理的事例来演示了 OKR(Objectivesand Key Results) 和 KPI(KeyPerformance Indicators) 具体差别表现在:OKR 的关键词是 Objectives,KPI 的关键词是 Indicators! 不要小看了这两个词的力量,正是这两个词决定了 OKR 和 KPI 的本质差异:OKR 关注的是目标,KPI 关注的是指标——要“选对池塘钓对鱼”!
在最后OKR在国内的实践及实施中的挑战部分,陈镭老师指出,对于度过了生存期、安全期的企业,需要关注几个焦点问题:
—  目标设定要结合战略引导
—  目标一定要聚焦,分解一定要有章法
—“O”的设定要具有挑战性
—  OKR的设定要有系统性思考
—  OKR的设计实施中要全程透明
OKR一定要激活个体,且绝不能当作绩效考核的工具

 

       

而站在反方主辩的张苏宁老师则毫不客气的对应抛出几个焦点问题,分别从绩效考核出了什么问题、KPI为什么不灵、OKR的问题在哪里、OKR的实操困惑四个方面展开了观点陈述!
而张苏宁老师一开场的表态就引起了在场参与者的理解+苦笑的回应,他说“绩效考核是一个食之无味、弃之可惜之物”!并在现场展示了“海尔绩效考核模型”、“华为绩效考核流程”两个现实的HR考核设计逻辑,从定量指标到定性指标的分解,都充分的说明了企业很多时候都是为考核而考核、考核常常偏重惩罚轻视激励,做减法多做加法少,HR部门常常会夸大绩效考核与企业效益的关系,打分背后的逻辑都是为了顾及“领导想要的结果”,造成很多时候“打一枪画十环”现象。
而实际上,张苏宁老师强调,绩效管理首先要从战略角度思考,企业管理只要抓关键,指标越简单越好,不管什么样的绩效考核、绩效管理,最终目的还是要为实现企业的高绩效而服务。所以绩效管理不能只着眼于工具层面,而应该是企业战略落地的工具,同时是化战略为行动的一套管理体系,要站在化战略为行动的管理体系的高度,来看待绩效考核与绩效管理。

 

    

绩效考核不能唯工具论,要基于企业的价值观,要体现企业的管理思想,形成一种文化,形成一种习惯,才有可能真正推行下去。而现在很多HR管理者错误的将OKR当成KPI的升级版绩效考核工具,停留在自己原来的视野、认知层次上面,就令到OKR在实践中出现了很多解决不了的问题!对于目标的设定,张苏宁老师主张,谁对企业的未来负责,就应该由谁定“O”
在OKR 的实操困惑讨论环节,张苏宁老师认为,OKR在目标设定方面并不具备比MBO、KPI等更有优势、OKR在KR设定方面也并不更有优势!主要的依据在于:
— 组织很难通过2-4个定性的目标涵盖组织的整体战略目标,且组织也
不可能只为“利润”和“销售额”目标存在
—  关键结果KR的量化描述难以全面确保“O”的体现
—OKR要求目标2-4个,战略不是目标的简单并集,而且有着深刻内涵和广度的连续,很难简单分解成2-4个相对独立不连续的目标
绩效的本质应该是努力实现责任和利益的精细化,尽量让每个人是在为自己做事。对于陈镭老师调整、改良、本土化的OKR,张苏宁老师是表示认可的,但也同时指出,从另一个角度也说明OKR的不足与挑战。目前还是比较适合技术研发部门、创新型团队等内驱力比较强的人员身上,


现场另一位嘉宾则指出:OKR 案例都是雾里看花,还是KPI在企业的应用中比较普遍,因为KPI守住的是常规的底线。智力型的企业,OKR可能可以结合企业性质、结合职业阶梯进行尝试,关键的目标点是数据,数据是可以支撑的,而不是人为去特意寻找的。无论常规和非常规的辩证应用,都要灵活操作抓好侧重点,根据实际情况全方位的系统设计,要厘清实用的边界。

对此陈镭老师回应到,欧美已经在去KPI,国内的企业也有很多开始在尝试,将挑战的目标由OKR去设定,二者是可以并存的。未做过的企业可以选部门做试点,例如技术部、销售部都可以先做试点单位。设定的目标一定要有野心,同时要有持续的激励,包括物质及精神层面的……


而张苏宁老师反驳认为, OKR对销售团队是不起作用的,只会令到实际操作时打分更复杂!且我们在没有使用OKR的时候,也有用精神奖励,这不是OKR的优势。


陈镭老师也认同这个论点,但同时也指出,业绩是不能拿来做OKR的目标的,业绩就是实打实的KPI,不要变!

  

现场嘉宾指出,OKR如果试点单独的部门,资源难以供给齐全的困惑,陈镭老师回应到,在实际的运作中,要将密切度高的部门围进一起,目标分解要成为“O”,前提是要有野心的目标。而KR则是要突破常规的。同时建议不要将关联性太强部门拉一起,而要选择弱关联、独立性强的才容易分解各自的“O”。

 

张苏宁老师也顺势提出,OKR最适合的是小项目、独立项目。否则弱关联的结果,会造成没办法迭加在组织的战略中,会不停的调整、修整。一定要杜绝现实中发生的“牺牲一个月,幸福一整年”的漏洞!


陈镭老师对此的回应是:工具不是谁对谁错的问题,兼容性使用很重要!对于不可接受的事情、日常管理的事件、可挑战性的事件都要明确底线在边界。而且在OKR的实践操作中,要有营销的思维,并就现场参与者例举写书的问题,演示了自己如何应用OKR法则完成新书创作的过程。并在此引出现场最大反应的一句话:“不要希望一锅水全部烧开”——只激励有内驱力的人!

现场参与者提出“中国玩不起OKR”的观点,

 

二位老师倒是观点一致的回应,绩效管理的工具要在干中学在学中干,只是不要盲目使用、盲目跟风。OKR适合自我驱动性强、甚至是慎独的人,KPI侧重在操作层面,而OKR则更多的要自我驱动。

现场有参与者请教OKR的使用条件,

陈镭老师提醒大家,首行要关注行业属性,因为传统制造业、服务业还不适合OKR的应用,目前更适合技术研发、市场拓展、销售团队;而创业型的企业可以尝试,特别是互联网的创业思维在引领、颠覆很多当下的认知观念;另外也提醒大家思考一个问题:传统行业在没落,被嘲笑“不性感”了,那么,该如何转型?如何自我突破?作为企业的老板,永远都要考虑:公司要向哪里走?组织应该如何给力(垂直向下的结构很难给力了,如何转化)?如何激励员工?
   OKR可以将战略及战术相结合,打破部门隔阂,冲破“部门墙”,上级的KR可以分解为下级几个部门的KR,将目标+压力可以化成内驱力,这些都是可以参考的点。

现场有位参与者表示,研讨活动还是站在打工仔的角度去考虑问题,没有站在老板的角度去考虑

张苏宁老师回应说:研讨是针对管理模型本身,而讨论清楚了模型的价值、假如能澄清一些困惑,解决的就是老板和企业的问题。“不辩不明·争鸣鉴真”的学术交流活动,宗旨就是以正反双方观点来引领讨论,有关人力资源管理的理论是否清晰和符合实际;现场有争论才是激活思想的好道场;参与者如果能澄清一些困惑,就是有收获!

 

 

活动结束之际,中国管理科学学会人力资源管理专业委员会主任彭敏智博士在最后指出,绩效考核在现实中很多时候变成了鞭笞员工的工具,但企业增长是有极限的!“唯有将企业文化和心智融入到企业的每一位员工,以心念去支撑组织的发展,才有可能真正让企业与员工从上到下拧成一股劲的向一个发向成长;精神激励与物资激励两者同等重要,这是在引入西方管理理论和管理工具时,必须关注的重要方面”。因为“思想永远比工具更重要”!理越辩越清,争鸣才能鉴真,我们很欢迎更多对此活动有兴趣的专家老师和HR管理者共同关注、从更多的角度,更新的视角,更多层次的理解一起参与,也许会颠覆原先的认知,也许会促动更大的进步,也许会跃升到新的层次,也或许发现一切将回归于原点,因为大道至简!

 

【HR专委会】
中国管理科学学会人力资源管理专业委员会是中国管理科学学会领导下的的专业研究机构(民政部核准登记社证字第3481-5号),隶属于科技部。专委会以培育人才资本、推动产业创新为使命,致力于人力资源开发、管理、运用的理论研究、学术交流、书刊编辑、业务培训、国际合作、咨询服务;为组织和个人提供最先进和最具实效的人力资源动态发展数据系统、职业发展体系研究、人力资源配置三大服务。

 

【五加一HR最新开班】

 人力资源管理国家职业资格认证培训:12月1日 三级/高级班、12月15日二级/技师班、12月22日一级/高级技师班。详情点击如下:

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